CUM SĂ CREĂM LOCURI DE MUNCĂ VIABILE?

Rezumat

Cifrele recente din Monitorul flamand al capacității de muncă arată cele mai îngrijorătoare scoruri ale capacității de muncă în educație, sectorul asistenței medicale și industria alimentară. Literatura științifică stabilește o relație între experiența profesională a angajaților și conținutul și organizarea muncii. Prin urmare, pentru a crea locuri de muncă viabile, munca trebuie să fie organizată diferit. Atât în sectorul alimentar, cât și în cel al îngrijirii rezidențiale, două proiecte de inovare s-au desfășurat între 2018 și 2021 pentru a adapta organizarea muncii într-un mod integral.

Angajații din organizațiile participante au fost intervievați la începutul și la sfârșitul ambelor proiecte utilizând „Werkmeter” („WorkMeter”). WorkMeter este un sondaj științific privind lucrătorii, care se concentrează pe experiența profesională, conținutul postului, organizarea muncii, relațiile de muncă, circumstanțele de muncă și condițiile de angajare. Pe baza acestor date, a fost efectuată o analiză transversală a capacității de muncă. Aceste date cantitative au fost completate de date calitative privind procesele de schimbare din fiecare organizație studiată, prin intermediul observațiilor și interviurilor cu participanții.

Respectiv 380 și 432 de angajați din patru companii alimentare și 1589 și 1277 de angajați din 18 centre de îngrijire rezidențială au participat la prima și a doua măsurătoare. Rezultatele acestor sondaje au arătat că conținutul locurilor de muncă diferă. Aceste diferențe s-au tradus, de asemenea, în experiențele de muncă: angajații cu locuri de muncă cu puține cerințe și controale („locuri de muncă pasive”) sau locuri de muncă cu mai multe cerințe decât controale („locuri de muncă cu stres ridicat”) au prezentat nevoi mai mari de recuperare și un angajament mai scăzut.

Rezultatele au arătat, de asemenea, că angajații sunt mai implicați atunci când au suficiente oportunități de învățare la locul lor de muncă. În ambele proiecte de inovare, oportunitățile de învățare au fost sporite prin extinderea variației orizontale și verticale a sarcinilor și prin sporirea multidisciplinarității echipelor. S-a constatat, de asemenea, că angajații se confruntă cu mai puțin stres la locul de muncă atunci când își pot schimba singuri sarcinile pe parcursul zilei și pot face astfel față perturbărilor neașteptate din planificarea zilnică. În cele din urmă, conducerea comună și sprijinul managerilor direcți în procesul lor de schimbare s-au dovedit a fi, de asemenea, condiții prealabile pentru implementarea cu succes a schimbării organizaționale.

Introducere

Capacitatea de muncă a locurilor de muncă de pe piața flamandă a muncii a fost cartografiată de Stichting Innovatie & Arbeid (SERV) prin intermediul „Monitorului capacității de muncă” („Werkbaarheidsmonitor”) începând din 2004. Cifrele din cel mai recent sondaj din 2019 arată că educația, industria alimentară și sectorul asistenței medicale, în special, au scoruri îngrijorătoare privind capacitatea de muncă (Bourdeaud’hui, Janssens și Vanderhaeghe, 2019).

Proiectele de inovare s-au desfășurat atât în sectorul alimentar, cât și în cel al îngrijirii rezidențiale între 2018 și 2021. Scopul ambelor proiecte a fost de a îmbunătăți calitatea muncii prin organizarea diferită a muncii.

În cadrul acestor proiecte, nouă întreprinderi alimentare și 20 de centre de îngrijire rezidențială au fost sprijinite și îndrumate în (re)proiectarea organizării muncii lor. Pe de o parte, această orientare a constat în formarea de „rețele de învățare”. Acestea sunt sesiuni colective în cadrul cărora au fost împărtășite informații și experiențe și a fost monitorizat progresul traiectoriilor individuale. În plus, organizațiile participante au fost, de asemenea, urmărite și îndrumate individual. Punctul de plecare a fost acela de a plasa responsabilitatea procesului de schimbare cât mai mult posibil în cadrul organizațiilor însele.

Workitects, un centru de expertiză în domeniul organizării muncii, a coordonat ambele proiecte, a acționat ca o „cutie de rezonanță” și a împărtășit informații privind o abordare integrală a proiectării și dezvoltării organizaționale. În plus, Workitects a avut și un rol de cercetare, întrebările centrale ale cercetării fiind:

1. Ce am învățat în ceea ce privește capacitatea de muncă în întreprinderile alimentare și centrele de îngrijire rezidențiale participante?
2. Care este impactul proceselor de schimbare și al intervențiilor organizaționale asupra capacității de muncă în cadrul organizațiilor participante?

Legătura dintre structura organizațională și capacitatea de lucru

Care sunt locurile de muncă practicabile?

Un loc de muncă practicabil este definit ca unul în care există un echilibru între sarcinile pe care se așteaptă ca angajatul să le îndeplinească (cerințele postului) și resursele sau controalele de care dispune individul pentru a răspunde acestor așteptări (Karasek, 1979). Fiabilitatea este un indiciu al unei bune concepții a postului.

Cerințele unui loc de muncă individual sunt determinate de distribuirea sarcinilor între departamente, între echipele din cadrul unui departament și între angajații individuali din cadrul aceleiași echipe. Împărțirea responsabilităților între departamente și în cadrul nivelurilor ierarhice limitează, de asemenea, gradul de autonomie al unui post. Cu alte cuvinte, solicitările, precum și controalele la locul de muncă pot fi la nivelul propriului loc de muncă sau al relațiilor dintre locuri de muncă sau persoane (cum ar fi colegii direcți, superiorii și alte departamente).

Trei dimensiuni în echilibru

Cercetările arată că este relevant să se împartă în continuare cerințele și controalele profesionale în trei dimensiuni: intensitatea cunoștințelor, procesarea informațiilor și planificarea, care se împarte în continuare în decizia de planificare și executarea planificării (Nurski & Maenen, 2020). În cadrul dimensiunii intensității cunoștințelor, ne concentrăm asupra echilibrului dintre noile cunoștințe și abilități de care are nevoie un angajat atunci când își desfășoară activitatea, pe de o parte, și oportunitățile pe care le are acest angajat de a învăța în timpul activității, pe de altă parte. În ceea ce privește procesarea informațiilor, este vorba despre informațiile de care are nevoie un angajat și în ce măsură aceste informații sunt disponibile pentru angajatul respectiv. În timp ce deciziile de planificare (planificarea pe termen lung) se referă la alegerea lucrului care trebuie făcut într-un anumit interval de timp, execuția planificării (planificarea pe termen scurt) se referă la modul în care se organizează secvența și ritmul de lucru odată ce prioritățile au fost ierarhizate prin deciziile de planificare. În cadrul unui loc de muncă, este important să se stabilească controalele corecte ale locului de muncă în raport cu cerințele corecte ale locului de muncă.

Impactul conținutului postului și al structurii organizaționale asupra experienței profesionale

Caracteristicile postului influențează experiența profesională a unei persoane. Termenul de experiență profesională se referă la modul în care un angajat experimentează munca. O persoană poate obține energie din muncă. Dar munca poate costa, de asemenea, energie. În multe locuri de muncă, percepțiile pozitive și negative ale muncii apar împreună. De exemplu, un angajat poate fi foarte implicat (pozitiv), dar în același timp poate resimți și stres (negativ). Prin urmare, este important să se acorde atenție ambelor dimensiuni atunci când se analizează experiența profesională. Un loc de muncă cu mult stres, combinat cu multă plăcere, poate oferi o experiență profesională mai bună decât atunci când acest loc de muncă stresant oferă puțină plăcere (De Witte, Notelaers, & Vets, 2010).

Deși capacitatea de muncă și experiența profesională au unele caracteristici comune, ambele concepte sunt analizate la un nivel diferit. În timp ce capacitatea de muncă se referă la calitatea muncii, percepția muncii se referă la modul în care angajatul experimentează munca. Experiența profesională se măsoară la nivelul individului, dar este cauzată cel puțin parțial de caracteristicile locului de muncă. S-a demonstrat de mai multe ori în literatura științifică că există o relație puternică între caracteristicile unui loc de muncă și experiența profesională a persoanei care îl ocupă (Hackman & Oldham, 1976; Karasek, 1979; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005).

Cadru cuprinzător privind aplicabilitatea

Cadrul cuprinzător al analizei capacității de lucru este prezentat în figura 1. Structura organizațională este definită ca distribuția sarcinilor și responsabilităților între departamente sau echipe (macrostructură) și în cadrul acestor departamente sau echipe (microstructură). Acest concept este analizat la nivelul organizației sau al unei părți a acesteia, cum ar fi un departament sau o echipă. De aici rezultă caracterul funcțional al postului, definit ca gradul de echilibru al caracteristicilor postului la nivel individual și în raport cu colegii. Acest concept este măsurat la nivelul unui post. Consecințele alegerilor făcute în ceea ce privește structura organizațională și conținutul postului se reflectă în experiența profesională a angajaților. Acest din urmă concept este măsurat la nivel individual. Astfel, atât literatura privind proiectarea muncii (Morgeson & Humphrey, 2006; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007), cât și modelele cerințe ale postului-control/resurse (Karasek, 1979; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) sunt combinate într-un model care explică atât stresul (epuizarea), cât și implicarea prin intermediul echilibrului dintre caracteristicile postului.

Figura 1: Structura, capacitatea de muncă și experiența profesională

Panoul organizațional pentru o abordare integrală

Legătura dintre capacitatea de lucru a unui loc de muncă individual și structura organizațională subiacentă devine clară atunci când o organizație este abordată într-un mod integral. „Panoul organizațional” al Workitects (figura 2) face acest lucru explicit prin raportarea la opt elemente de bază esențiale pentru proiectarea și dezvoltarea organizațională. Acest cadru oferă un ghid pentru ca organizațiile să facă alegeri bine gândite pentru a organiza munca în mod diferit. Pe parcursul ambelor proiecte, organizațiile participante au efectuat diverse intervenții asupra diferitelor elemente de construcție ale pânzei organizaționale (Maenen, 2018; Eeckelaert & De Craecker, 2021).

Figura 2: Pânza organizațională de Workitects.

Metoda

Analiza capacității de muncă în ambele sondaje a utilizat un chestionar online privind capacitatea de muncă, WorkMeter^[1],[1],[1]. Acest chestionar a fost elaborat pe baza cunoștințelor științifice și a anilor de experiență practică pentru a identifica efectul organizării muncii asupra capacității de muncă. WorkMeter analizează bunăstarea la locul de muncă și adună informații privind experiența profesională, conținutul postului, structura organizațională, relațiile de muncă, circumstanțele de muncă și condițiile de angajare. Prin descoperirea legăturii dintre structura organizațională și experiența profesională, WorkMeter oferă informații pentru a detecta acțiunile corecte de îmbunătățire a capacității de muncă în cadrul organizațiilor.

Angajații din organizațiile participante atât din sectorul alimentar, cât și din cel al îngrijirii rezidențiale au primit o invitație de a completa WorkMeter atât la începutul (în 2018 și în 2019), cât și la sfârșitul proiectelor (în 2020 și, respectiv, 2021). Pe baza acestor date, completate de date privind procesele de schimbare obținute prin observații ale participanților și interviuri în profunzime, au fost realizate studii de caz multiple.

Rezultate

Răspuns

În sectorul alimentar, sondajul a fost efectuat în nouă companii flamande din sectorul alimentar, cu un total de 1 433 de respondenți. În patru dintre aceste companii, au fost implicate două sondaje, atât la începutul, cât și la sfârșitul proiectului. La o primă măsurare în aceste patru companii (2018), 380 de angajați au completat sondajul. La o a doua măsurare (2020), au fost 432. Rata de răspuns a crescut de la 77 % la 87 % (Eeckelaert & Nurski, 2021).

În 2019, au participat 1697 din 2203 angajați din 20 de centre de îngrijire rezidențială, ceea ce corespunde unei rate de răspuns de 77%. În 2021, 1277 din 1982 angajați din 18 centre de îngrijire rezidențială au răspuns la sondaj (două centre de îngrijire rezidențială nu au participat la a doua măsurare). Rata de răspuns a fost de 64% (Dams, Van Houdt, & Eeckelaert, 2022).

Diferențe în ceea ce privește conținutul postului și experiența profesională între grupurile funcționale

Pentru a face afirmații cu privire la conținutul locurilor de muncă, angajații din ambele sectoare au fost împărțiți într-un număr de funcții. Angajații din întreprinderile alimentare au fost clasificați în patru grupuri funcționale majore, în timp ce angajații din centrele de îngrijire rezidențiale au fost clasificați în 13 grupuri de locuri de muncă.

Analiza transversală a chestionarelor din nouă întreprinderi din sectorul alimentar a arătat că, în medie, managerii/personalul și grupul de sprijin al producției (funcții de sprijin precum serviciul tehnic, calitatea, …) au un „loc de muncă mai activ” în comparație cu colegii lor din producție și logistică. Aceasta înseamnă că, la nivel individual, aceștia au mai multe cerințe legate de locul de muncă și mai multă autonomie, în special în ceea ce privește dimensiunile „cunoștințe” și „planificare”. În ceea ce privește informațiile, controalele disponibile la locul de muncă s-au dovedit a fi insuficiente pentru cerințele postului.

În ceea ce privește experiența profesională, aceste caracteristici ale locului de muncă s-au tradus într-o presiune temporală percepută mai mare și într-o intenție mai mare de a pleca. Grupul de manageri/staff a raportat, de asemenea, cea mai mare nevoie de recuperare, dar și cel mai mare angajament și entuziasm. Conceptul de „nevoie de recuperare” implică măsura în care angajații au nevoie să se recupereze după o zi de muncă și măsoară stresul profesional. În ceea ce privește asistența pentru producție, nevoia de recuperare a fost cea mai scăzută dintre cele patru grupuri, la fel ca angajamentul și satisfacția.

Angajații din producție și logistică au avut mai multe „locuri de muncă pasive”, cu mai puține cerințe și controale individuale ale postului. În special în ceea ce privește cunoștințele și planificarea, controalele la locul de muncă au fost mai reduse. Presiunea temporală medie, nevoia de recuperare și intenția de a pleca s-au dovedit a fi mai scăzute pentru angajații din logistică și producție decât media industriei. De asemenea, angajații din sectorul logistic au fost, în medie, mai mulțumiți decât colegii lor din celelalte grupuri de locuri de muncă (Eeckelaert & Nurski, 2021).

Ca și în cazul întreprinderilor din sectorul alimentar, managerii centrelor de îngrijire rezidențială implicate au raportat cele mai multe cerințe și controale la locul de muncă. Lucrătorii din domeniul logisticii, curățeniei și bucătăriei păreau să aibă mai degrabă „locuri de muncă pasive”. Dintre toate locurile de muncă, aceștia au raportat cele mai puține cerințe profesionale și autonomie. S-a constatat că angajații de la curățenie au mai multă autonomie decât colegii lor de la logistică și bucătărie.

S-a constatat că locurile de muncă ale infirmierelor și asistenților medicali sunt dezechilibrate în toate centrele de îngrijire rezidențiale participante. Aceștia s-au confruntat cu mai multe solicitări profesionale decât controalele. În special în ceea ce privește cunoștințele și, într-o mai mică măsură, și informațiile, a existat un dezechilibru în rândul asistenților medicali. În plus, a existat, de asemenea, o mare variație în ceea ce privește conținutul muncii între asistenții medicali din diferite centre de îngrijire rezidențiale.

Aceste diferențe în ceea ce privește conținutul postului s-au reflectat, de asemenea, în scorurile privind experiența profesională. Directorii și managerii din centrele de îngrijire rezidențiale au fost cei mai entuziaști și au experimentat o nevoie de recuperare relativ scăzută. Infirmierele și asistenții medicali au prezentat un angajament mai scăzut și nevoi de recuperare mai mari (Nurski, Eeckelaert și Van Houdt, 2020).

Impactul schimbărilor asupra conținutului postului și a experienței profesionale

Rezultatele celei de-a doua măsurători au oferit o perspectivă asupra impactului schimbărilor organizaționale asupra conținutului și experienței profesionale.

În cele patru companii alimentare în care au avut loc două măsurători, angajamentul angajaților a crescut cu 10%, iar nevoia de recuperare a scăzut cu 12%. La nivelul celor patru companii și al tuturor angajaților, s-a constatat că autonomia în ceea ce privește cunoștințele și planificarea pe termen scurt a crescut semnificativ (Eeckelaert & Nurski, 2021).

În toate centrele de îngrijire rezidențiale și funcțiile studiate, pe parcursul proiectului, s-a constatat că implicarea a scăzut cu 4%, iar nevoile de recuperare au crescut cu 10%. Variația conținutului postului la începutul proiectului atât pentru cerințele postului, cât și pentru controalele în ceea ce privește cunoștințele, informațiile și planificarea a crescut. Aceste diferențe în modificările conținutului postului s-au tradus, de asemenea, într-un impact diferit asupra experienței profesionale: în unele centre de îngrijire rezidențială a fost măsurată o experiență profesională mai scăzută, în timp ce în alte centre de îngrijire rezidențială experiența profesională s-a îmbunătățit (Dams, Van Houdt și Eeckelaert, 2022).

Învățarea la locul de muncă sporește entuziasmul lucrătorilor

Analizele bazate pe datele WorkMeter au arătat că autonomia cunoștințelor are un impact puternic asupra implicării angajaților. Cu alte cuvinte, a avea libertatea de a învăța noi cunoștințe și abilități la locul de muncă este foarte motivant (Nurski & Maenen, 2020). Oportunitățile de învățare pot fi sporite în diferite moduri. Organizațiile participante la ambele proiecte au pus în aplicare diverse intervenții care pot avea un impact asupra oportunităților de învățare ale angajaților. Prin „extinderea postului”, angajații pot prelua sarcini executive suplimentare. Într-o companie alimentară, de exemplu, acest lucru ar putea implica ca operatorii să învețe să opereze mai multe mașini sau linii de producție, creând astfel mai multă variație și permițând companiei să lucreze mai flexibil (Eeckelaert & Nurski, 2021). Într-un centru de îngrijire rezidențială, acest lucru ar putea însemna ca toți angajații dintr-o echipă (multidisciplinară) să devină responsabili pentru aspectul „viață și trai” al rezidenților sau prin introducerea muncii pe proiecte (Dams, Van Houdt și Eeckelaert, 2022). Un al doilea tip de intervenție a implicat „îmbogățirea locului de muncă”. În acest caz, locul de muncă este îmbogățit cu sarcini specifice de reglementare. În companiile alimentare, de exemplu, operatorii au primit un impact mai mare asupra programării zilnice și/sau a controlului calității (Eeckelaert & Nurski, 2021). De asemenea, în centrele de îngrijire rezidențiale, angajaților li s-au atribuit mai multe sarcini de reglementare în ceea ce privește planificarea, calitatea, comanda, urmărirea administrativă și munca în echipă, printre altele (Dams, Van Houdt și Eeckelaert, 2022).

Autonomia de planificare reduce nevoia de recuperare

Analizele au arătat că perturbările în planificarea zilnică au un efect de creștere a stresului. Capacitatea de a face față evenimentelor neașteptate din timpul zilei, prin transferarea sarcinilor, s-a dovedit a fi un tampon important împotriva stresului. În cele patru întreprinderi din sectorul alimentar s-a observat o mai mare autonomie în planificarea muncii. Această creștere a contribuit, de asemenea, la explicarea scăderii nevoilor de recuperare. În centrele de îngrijire rezidențiale studiate, s-a constatat că există diferențe mari între cerințele de planificare și autonomie. Acordarea de mai multe responsabilități personalului poate ajuta la depășirea perturbărilor în planificare. O mai mare colaborare multidisciplinară poate avea, de asemenea, un impact asupra acestui aspect (Dams, Van Houdt, & Eeckelaert, 2022).

Colaborarea în echipe

Crearea mai multor echipe multidisciplinare creează, de asemenea, noi interdependențe față de colegi în ceea ce privește cunoștințele, informațiile și planificarea. Analizele au arătat că, atunci când angajații au raportat că colegii au cunoștințe valoroase, au avut mai multe oportunități de învățare în activitatea lor zilnică. Un model similar a fost valabil pentru informații: angajații care au declarat că au nevoie de informații de la colegii lor au declarat că au mult acces la informații. În ceea ce privește planificarea, rezultatele au arătat că, cu cât angajații depindeau mai mult de membrii echipei pentru planificarea lor, cu atât aveau mai puține oportunități de a-și gestiona singuri programul. Această relație este destul de mică, dar semnificativă.

În întreprinderile din sectorul alimentar, rezultatele au arătat că, în general, schimbul de cunoștințe a crescut în toate organizațiile participante în cadrul propriei echipe sau al propriului departament. Rezultatele au arătat, de asemenea, că angajații din întreprinderile din sectorul alimentar erau mai predispuși să se înlocuiască reciproc în cadrul echipei (Eeckelaert & Nurski, 2021).

Pentru casele de îngrijire rezidențiale studiate, rezultatele legate de interdependența și disponibilitatea echipei în ceea ce privește cunoștințele și planificarea au arătat, de asemenea, diferențe semnificative (Dams, Van Houdt, & Eeckelaert, 2022).

Analizele au mai arătat că există o legătură puternică între sprijinul emoțional și cel instrumental din partea colegilor: colegii care se ajută reciproc în ceea ce privește cunoștințele, informațiile și planificarea se ajută, de asemenea, mai mult la nivel emoțional și viceversa.

Către un alt stil de conducere

Un mod diferit de lucru necesită, de asemenea, un mod diferit de conducere. Rezultatele proiectului de îngrijire rezidențială au arătat că asistentele șefe au avut mai puține oportunități de învățare la a doua măsurare și au avut mai puține oportunități de a face față tulburărilor crescute. Acest lucru poate explica, de asemenea, angajamentul mai scăzut și nevoile mai mari de recuperare ale asistenților șefi la sfârșitul proiectului (Dams, Van Houdt și Eeckelaert, 2022).

Angajații din cinci centre de îngrijire rezidențială au declarat că au avut parte de mai multă îndrumare și coaching din partea managerului lor. Managerii din aceste centre de îngrijire rezidențială au participat la un program pentru a se consolida în noul lor rol de îndrumători. În aceste centre de îngrijire rezidențială s-a constatat o creștere a sprijinului emoțional pe care angajații l-au primit din partea managerului lor. În cadrul proiectului de îngrijire rezidențială, s-a constatat că membrii echipei au devenit mai puțin dependenți, în medie, de supervizorii lor pentru a obține cunoștințe și informații. Interdependența pentru planificare a crescut, totuși. Disponibilitatea supraveghetorului atât pentru cunoștințe, informații, cât și pentru planificare a scăzut (Dams, Van Houdt și Eeckelaert, 2022).

Concluzie și reflecție

Un obiectiv-cheie al ambelor proiecte de inovare din sectorul alimentar și al îngrijirii rezidențiale a fost creșterea capacității de muncă prin organizarea mai inteligentă și diferită a muncii. Rezultatele primei măsurători au evidențiat probleme clare în ceea ce privește capacitatea de muncă în anumite locuri de muncă, cum ar fi funcțiile de sprijin, îngrijitorii și asistenții medicali din centrele de îngrijire rezidențială și lucrătorii din sectorul producției din întreprinderile alimentare. La începutul proiectelor de inovare, existau diferențe mari între organizații în ceea ce privește punctul de plecare, condițiile, tipul de intervenții etc.

În ambele proiecte, a fost efectuată o analiză longitudinală a impactului în ceea ce privește capacitatea de muncă, și aceasta în 18 centre de îngrijire rezidențială și, respectiv, în patru companii alimentare. Cercetarea longitudinală a impactului schimbărilor organizaționale și a capacității de muncă este rară. În acest sens, sondajul privind capacitatea de muncă WorkMeter oferă informații nu numai despre experiența de muncă, ci și despre conținutul postului, structura organizațională și relațiile de muncă și, prin urmare, poate face legătura între organizarea muncii și experiența de muncă.

O astfel de cercetare are, de asemenea, unele limitări. Organizarea muncii în mod diferit necesită o abordare integrală, modificările aduse unuia dintre cele opt elemente constitutive ale cadrului organizațional (a se vedea figura 2) având un impact și asupra celorlalte elemente constitutive. În plus, organizațiile participante au pus în aplicare diferite intervenții asupra diferitelor elemente de construcție. Prin urmare, nu a fost posibil să se verifice impactul unei intervenții specifice. Alți factori ar putea avea, de asemenea, un impact (a se vedea infra).

Rezultatele au arătat că există diferențe mari între locurile de muncă în ceea ce privește conținutul acestora. Aceste diferențe explică, de asemenea, diferența de percepție a muncii. De exemplu, este mai probabil ca managerii să aibă locuri de muncă active, cu cerințe ridicate, dar și multe controale și o experiență profesională bună. Atunci când angajații se confruntă cu mai multe cerințe decât controale, munca nu este echilibrată. Acesta a fost cazul asistenților medicali și al infirmierelor din centrele de îngrijire rezidențiale, printre altele. Aceste locuri de muncă au raportat nevoi mai mari de recuperare și un angajament mai scăzut.

Diferitele caracteristici ale locului de muncă au un impact diferit asupra experienței profesionale a angajaților. Posibilitatea de a dobândi noi cunoștințe și abilități la locul de muncă crește gradul de implicare. Dacă doriți să creșteți gradul de implicare al angajaților, verificați unde, în cadrul postului lor actual, există încă loc pentru învățare suplimentară sau redistribuiți sarcinile în cadrul echipei. Oferiți angajaților posibilitatea și spațiul de a învăța. Capacitatea de a face față evenimentelor neașteptate prin redistribuirea sarcinilor pe parcursul zilei reduce nevoia de recuperare. Încercați să limitați perturbările în planificarea zilnică, de exemplu, prin programări sau prin acordarea mai multor responsabilități angajaților, astfel încât aceștia să poată face față acestor perturbări.

Rezultatele au arătat că schimbările implementate în organizarea muncii au un impact asupra capacității de lucru a locurilor de muncă și asupra experienței profesionale a angajaților. Analiza impactului în cele două sectoare a avut ca rezultat atât unele constatări similare, cât și diferite. De exemplu, angajamentul angajaților în întreprinderile din sectorul alimentar a crescut, iar nevoile de recuperare au scăzut. În centrele de îngrijire rezidențială studiate, au existat diferențe mari în ceea ce privește schimbările în experiența profesională. Aceste diferențe pot fi explicate parțial prin faptul că unele centre de îngrijire rezidențială nu implementaseră încă anumite schimbări organizaționale (planificate) sau chiar înainte de a doua măsurare. În plus, au fost prezenți și alți factori care au avut un impact asupra procesului de schimbare, asupra funcționalității locurilor de muncă și asupra percepției angajaților asupra muncii, cum ar fi pandemia corona, deficitul de personal și înlocuirile.

La nivelul echipei, rezultatele au arătat că interdependența cu colegii în ceea ce privește cunoștințele și informațiile promovează autonomia individuală în materie de cunoștințe și informații. Interdependența de planificare împiedică autonomia de planificare. Acest lucru are implicații pentru construirea echipelor multidisciplinare: aduceți împreună angajați care au nevoie de cunoștințele și informațiile celorlalți în activitatea lor, dar evitați să faceți angajații dependenți de planificarea celorlalți. În plus, rezultatele au arătat, de asemenea, că angajații care lucrează bine împreună se sprijină reciproc din punct de vedere emoțional și viceversa. Pentru a îmbunătăți sprijinul emoțional în cadrul unei echipe, cel mai bine este să analizăm modul în care colegii se pot sprijini reciproc în ceea ce privește dezvoltarea competențelor.

Un mod diferit de lucru necesită, de asemenea, un mod diferit de conducere. Rezultatele proiectului de îngrijire rezidențială au arătat un angajament mai scăzut și nevoi mai mari de recuperare ale asistenților șefi la sfârșitul proiectului. Asistentele șefe au experimentat o tensiune din cauza schimbării propriului rol și, în același timp, a așteptărilor de a-și sprijini echipa în schimbare. Acest câmp de tensiune a pus asistentele șefe într-o poziție stresantă (Marichal & Wouters, 2018). Pentru a-și asimila noul rol, șefii au avut nevoie de sprijin suplimentar, cum ar fi formare suplimentară, cursuri și/sau momente de intervenție structurală.